東西文化背景差異翻譯-中英
文化背景是對人的身心發(fā)展和個(gè)性形成產(chǎn)生影響的物質(zhì)文化和精神文化環(huán)境的總和。荷蘭文化協(xié)會(huì)研究所所長霍夫斯坦德認(rèn)為，文化是在一個(gè)環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異。這種文化差異可分為四個(gè)維度：權(quán)力距離(power distance)，不確定性避免(uncertainty avoidance index)，個(gè)人主義與集體主義(individualism versus collectivism)以及男性度與女性度(masculine versus femininity)。當(dāng)不同文化背景的人在一起交往，由于有文化差異的存在，就會(huì)產(chǎn)生沖突和磨擦。消除合資雙方由于文化背景不同而帶來的經(jīng)營、管理方面的矛盾和沖突，是合資企業(yè)良性發(fā)展的前提條件。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國建立的中外合資企業(yè)（包括跨國公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。在合資企業(yè)中，如果雙方對對方的文化沒有足夠的認(rèn)識(shí)，沒有總結(jié)跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)和尋找解決文化沖突的辦法，沖突就會(huì)越來越大，有可能引起管理上矛盾的不斷激化。如果雙方文化能夠相互融合，取長補(bǔ)短，形成“求大同存小異”的企業(yè)文化，就會(huì)使跨國經(jīng)營得到良性發(fā)展。解決中外合資企業(yè)的跨文化沖突問題，其根本途徑是加強(qiáng)對合資雙方兩種文化的認(rèn)識(shí)和理解，建立起文化選擇與調(diào)適機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的融合，從而形成合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化。
形成中外合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，一般需經(jīng)過沖突期、交匯期最終達(dá)到融合。
在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現(xiàn)在心理上對對方文化產(chǎn)生排斥和抗拒。對外商來說，進(jìn)入一個(gè)新的國家，首先遭遇的就是文化沖突，會(huì)產(chǎn)生一種文化方面的沖擊，被稱之為“Culture shock”。自雙方合作開始時(shí)，如談判、簽協(xié)議、乃至生產(chǎn)經(jīng)營方面的理念，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協(xié)議和合同簽訂的方式暫時(shí)得到解決。但此后的經(jīng)營決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會(huì)出現(xiàn)種種矛盾。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業(yè)運(yùn)行管理工作的正常進(jìn)行，也影響兩種文化的交匯與融合。
所謂交匯期，是指兩種文化相互滲透的時(shí)期，在這時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)可，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)、對方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對方文化的長處，形成相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短的局面，最終達(dá)到跨文化的全面融合。
在文化沖突中，廣州標(biāo)致顯然沒有得到合理的解決。企業(yè)經(jīng)過很長時(shí)間的發(fā)展，其存在的文化差異沒有得到有效彌補(bǔ)，反而越來越深。在廣州標(biāo)致公司，文化差異存在于三個(gè)層次中。
第一個(gè)層次是物質(zhì)文化的差異。物質(zhì)作為一種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。法國的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動(dòng)操作。法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級(jí)的汽車生產(chǎn)方式中。而中方的生產(chǎn)方式顯然不能滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)的要求，從而造成了物質(zhì)文化的鴻溝。
第二層次是行為文化的差異。廣州標(biāo)致采用了法國標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國標(biāo)致的全套規(guī)章制度。這套規(guī)章制度在法國應(yīng)該是成功的，但是，有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國的管理方式，從而使制度化管理難以貫徹實(shí)施。
第三層次是精神文化的差異。企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力。有人對廣州標(biāo)致的企業(yè)文化進(jìn)行過問卷調(diào)查，有27%的被調(diào)查者認(rèn)為中法雙方的價(jià)值觀相互沖突，有7%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒有形成共有的價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神。更能說明問題的是，當(dāng)時(shí)法國方面的管理人員既不學(xué)中文，也不學(xué)英語，對于一個(gè)跨國企業(yè)來說，完全不了解對方的語言，怎么能夠融入他國文化呢？
2013.11.26